So gelingt die Umstellung auf eine neue Vergütung im Verkauf

Dr. Heinz-Peter Kieser

Die Einführung einer neuen Vergütung im Verkauf zählt sicherlich zu den sensibelsten Themen, mit denen man Mitarbeiter konfrontieren kann. Es gibt erfahrungsgemäß bzgl. des bisherigen, gewohnten Modells der Vergütung im Verkauf den großen Wunsch am bestehenden System festzuhalten – mehr auf seitens der Mitarbeiter als auf der Seite des Unternehmens.

Das bisherige Vergütungssystem ist bekannt und über Jahre vertraut, die Skepsis gegenüber einem neuen Vergütungssystem dagegen oft sehr groß. Auf der anderen Seite sieht das Unternehmen in der bisherigen Vergütung im Verkauf evtl. zu viele Nachteile, um damit die Zukunft erfolgreich bestreiten zu können.

Der erste Anlauf muss “sitzen”
Wenn man von einer eher traditionellen Vergütung , z.B. einer klassischen Provision, auf eine neue Vergütungsform umstellt, hat man allerdings nur einen “Versuch” frei. Fehler werden seitens der Mitarbeiter nicht toleriert und die Zahl der denkbaren Fehler, die bei der Einführung einer neuen Vergütung unterlaufen können, ist relativ hoch.

Sind aber bei der Einführung der neuen Vergütung Fehler aufgetreten, sind nachträgliche Korrekturen oft nicht mehr machbar, die Mitarbeiter rufen nach der altgewohnten Lösung. Nun aber zu folgern, lieber die Hände von einer neuen, wirkungsvollen Vergütung im Verkauf zu lassen, bietet sicher keine Zukunftsperspektive und wäre der falsche Ansatz.

Was muss nun bei der Einführung einer neuen Verkäufervergütung beachtet werden?
Sechs wichtige Punkte für die Umstellung auf eine variable Vergütung im Verkauf
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Prinzipiell gilt, dass die neue Vergütung im Verkauf nur im gegenseitigen Einvernehmen eingeführt werden kann. Oftmals sind Unternehmen der Überzeugung, dass Änderungskündigungen ausgesprochen werden müssten. Genau dieses wäre aber aus arbeitsrechtlicher Sicht nicht durchsetzbar. Darüber hinaus würde man der Sensibilität des Themas nicht gerecht werden: Das natürliche Misstrauen, das Mitarbeiter einer Umstellung auf eine neue Vergütungsform gegenüber haben, würde dadurch noch bestärkt werden.

2
Gemäß § 87 Betr.VG benötigt man für die Umstellung auf eine neue Entlohnung die Zustimmung des Betriebsrats. Die meisten Unternehmen schließen Betriebsvereinbarungen ab, die bloße Zustimmung seitens des Betriebsrats ist jedoch prinzipiell ausreichend.

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Üblicherweise stellt man die Mitarbeiter besitzstandswahrend auf eine neue Vergütung um. D.h. die Mitarbeiter verfügen zum Zeitpunkt der Umstellung auf das neue System über ein bestimmtes Jahreseinkommen (= Besitzstand, z.B. 60.000,- EUR). Die Umstellung auf die neue Verkäufervergütung erfolgt nun so, dass dieser Besitzstand des Mitarbeiters eingehalten wird. Damit erfolgt die Umstellung aus Sicht des Mitarbeiters einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral.

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Mit der Umstellung erhalten die Mitarbeiter eine Absicherung für eine Übergangszeit von z.B. 1 bis 2 Jahren: Sie können nach dem neuen Vergütungsmodell bereits mehr verdienen, jedoch nicht weniger, als sie nach dem alten Modell verdient hätten.

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Oftmals gestaltet man das neue Gehaltsmodell so, dass die Einkommenschancen für den Mitarbeiter bei Zielübererfüllung größer sind als die Einkommensrisiken bei Zieluntererfüllung. Damit möchte man den Bedrohungscharakter herausnehmen. Man macht dem Mitarbeiter deutlich, dass es darum geht, ihn zu guten Leistungen “zu verlocken” und nicht darum, ihn zu “bedrohen”. Man möchte ein Win-Win-Modell bauen, in dem der Fokus der neuen Vergütungsvereinbarung gewissermaßen auf die positive Seite gelegt wird.

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Es ist psychologisch wichtig, die Mitarbeiter und auch die Betriebsräte zu einem nicht zu späten Zeitpunkt in das Projekt der Entwicklung des neuen Modells einzubeziehen. Mitarbeiter und Betriebsräte erfahren dabei, dass es nicht darum geht, den Mitarbeitern “etwas wegzunehmen”, sondern dass es vielmehr darum geht, den Vertrieb über die neue Vergütungsform intelligent zu steuern und positive Leistungen zu stimulieren.

Hohe Akzeptanz des neuen Vergütungsmodells
Werden bei der Entwicklung des neuen Gehaltsmodells diese 6 Punkte beachtet, erreicht man üblicherweise, dass sämtliche Mitarbeiter auf das neue Vergütungssystem umsteigen. Die verständliche Scheu wird den Mitarbeitern genommen und es wird vermittelt, um was es eigentlich geht: Den Vertrieb auf eine intelligente Führungs- und Steuerungsbasis zu stellen.

Sollte dennoch der eine oder andere Mitarbeiter sich nicht dazu entschließen können, die neue Vergütungsvereinbarung zu akzeptieren, sollte damit sehr entspannt umgegangen werden: Erlebt der Mitarbeiter in Lauf des Jahres, dass seine Kollegen nicht weniger, sondern tendenziell sogar mehr verdienen, ist die Skepsis gegenüber der neuen Verkäufervergütung erfahrungsgemäß aufgehoben. Der Mitarbeiter steigt dann vielleicht ein halbes Jahr oder ein Jahr später um.

Bei Umstellung auf die neue Vergütungsform muss den Mitarbeitern verdeutlicht werden, dass es um deutlich mehr geht als nur um die Frage der Entlohnung: Das Unternehmen gibt sich ein neues System der Führung und Steuerung, die variable Vergütung im Verkauf dient lediglich dazu, dieses Führungs- und Steuerungssystem zu verstärken und für den Mitarbeiter verbindlich zu machen.

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Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke “Moderne Vergütung im Verkauf” und “Variable Vergütung im Vertrieb” ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

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